fbpx

Cómo conseguir clientes en una asesoría

Crisis del Covid-19
¿Cómo va a afectar la crisis del COVID-19 al sector de las asesorías?
23 abril, 2020
Asesorías con éxito
Asesorías con éxito: El Caso Declarando
9 junio, 2020
Cómo conseguir clientes en una asesoría

Introducción

Cuando arrancamos con nuestro proyecto de asesoría lo hacemos con la seguridad interior en nuestra capacidad para prestar un servicio de asesoramiento profesional y de calidad a nuestros clientes. Confiamos en nuestro conocimiento técnico y sabemos que también tendremos la habilidad para encontrar respuesta a cualquier duda que pueda aparecer en el camino. Sin embargo, no solemos preguntarnos si el resto de habilidades necesarias para ser empresario también las conocemos. En artículo de hoy veremos cómo conseguir clientes en una asesoría. Una de las principales preocupaciones que nos encontramos que tienen nuestros clientes.

Artículo en vídeo

Si eres de los que prefiere el vídeo a la lectura, te dejamos el vídeo del artículo que también podrás visualizar en nuestro canal de YouTube:

Artículo en audio

Si en lugar de vídeo prefieres escucharnos, te dejamos el audio del artículo que también podrás escuchar en nuestro canal de iVoox:

La actividad de ventas en una asesoría

Cualquier empresa, con independencia del tamaño y antigüedad que tenga, se rige por los mismos principios y necesita llevar a cabo las mismas actividades fundamentales. Tanto el autónomo como la gran multinacional necesitan: conseguir unos clientes (vender), darse a conocer y atraer un público potencial para poder vender (marketing), prestar el servicio vendido (operaciones) y asegurarse que los números del negocio van por buen camino (finanzas). La diferencia entre el autónomo y la multinacional se encuentra en que el primero llevará a cabo estas actividades muy poquitas veces al mes y lo hará todo él mismo y la multinacional llevará a cabo estas actividades muchas veces por día y de forma repartida entre diferentes personas.

El equilibrio en las funciones de la empresa

No obstante, la clave principal del crecimiento se encuentra en que como líderes sepamos equilibrar todas y cada una de estas actividades y no dejemos ninguna abandonada. Esta es la causa principal por la que la mayoría de autoempleos no son capaces de crecer. Solamente se acuerdan de que tienen que vender cuando no les salen los números, pierden un cliente importante o se encuentran con tiempo libre. Sin embargo, en cuanto aumenta un poco la carga de trabajo se centran únicamente en la parte operativa y se olvidan de la venta.

Si queremos crecer, necesitamos considerar que todas las actividades de la asesoría son igual de importantes (con su adecuado equilibrio): ventas, marketing, finanzas y operaciones. Y no olvidemos, que si no crecemos, nos morimos.

Si no crecemos, nos morimos

Como vimos en el análisis de tendencias del mercado de las asesorías tras las crisis del COVID19 el crecimiento no es opcional. Necesitamos alcanzar un tamaño adecuado para poder ser competitivos. Esto no significa que todos tengamos que construir una multinacional. Pero sí necesitamos una estructura suficiente para poder estar a la altura de las exigencias del mercado actual.

Ser competitivo requiere contar con un equipo con talento para afrontar los desafíos que se presenten, requiere ejecutar de forma suficiente y equilibrada cada una de las funciones fundamentales de la empresa que veíamos en el apartado anterior y necesita además de unos recursos generales suficientes para mantenernos a flote cuando vengan los temporales.

Cuando una empresa deja de crecer está luchando contra el enemigo invisible de la inflación que hace que cada vez podamos lograr menos cosas con los mismos recursos. También lucha permanentemente por satisfacer la necesidad de las personas que forman el equipo humano de tener un constante crecimiento. Todos aspiramos naturalmente hacia más. Y con más no me refiero únicamente a mejores condiciones económicas (que también), sino a retos más desafiantes, nuevos recursos, nuevos compañeros con los que compartir o de los que aprender y experiencias más retadoras que nos ayuden a desarrollarnos profesional y personalmente.

Por todos estos motivos, el crecimiento es una necesidad intrínseca de la empresa y no una opción. Porque la empresa que no está creciendo, está muriendo. Quizá lentamente, pero de forma irremediable acabará encontrándose con su destino a no ser que decida adoptar las medidas necesarias para corregir esta situación.

Todo empieza en la mente

No debemos olvidar que el verdadero proceso de cambio empieza siempre en la mente. Las estrategias y herramientas pueden ser las adecuadas y funcionar, pero si las ejecutamos sin la mentalidad correcta nunca producirán los resultados esperados. Es algo así como tratar de instalar un software escrito para Windows en una máquina Apple con Mac OS o viceversa. El programa es correcto, pero lo estamos ejecutando en el sistema operativo equivocado.

Porque para tener resultados diferentes, necesitamos hacer cosas diferentes y para ello es imprescindible que seamos diferentes:

Proceso de cambio personal

Esta realidad suele provocar un gran miedo en la mayoría de las personas. Pensamos que cambiar supondrá alejarnos de nuestra esencia personal y esto tiene el riesgo de traducirse en una separación de las personas que más amamos. Porque el mayor miedo del ser humano es el miedo a no ser amado, puesto que esto lo asociamos con el riesgo de morir.

Dicho todo esto, si todavía no crees que me he pasado con las reflexiones existenciales, es momento de traducir qué significa «cambiar cómo somos«. Supone simplemente reprogramar las creencias que tenemos acerca de lo que significa la venta. Porque una vez reprogramadas las creencias que nos limitan a no vender sustituyéndolas por otras que nos den poder para hacerlo conseguiremos sentirnos lo suficientemente bien para hacer lo que tenemos que hacer y así tener el resultado que deseamos tener.

Ejemplos de creencias que nos limitan a vender:

Creemos que…

  • La venta es algo que depende del mercado, no de nosotros
  • La habilidad para vender es algo innato
  • Vender consiste en ser capaces de contar y explicar
  • Vender depende de la suerte, únicamente
  • Estamos habituados a lo conocido, lo cómodo, a lo de siempre
  • No creemos en el proceso, creemos en la anticipación continua a lo que querrán o no querrán y será o no será

Ejemplos de creencias que nos dan poder para vender:

Confiamos en que

  • La venta depende de nosotros, de nuestro trabajo
  • La habilidad para vender se desarrolla continuamente
  • Vender consiste en mejorar y explotar nuestro proceso de venta
  • Vender depende directamente del trabajo que llevemos a cabo
  • Nos acabaremos habituando al proceso y nos sentiremos bien
  • La mejora continua es nuestra mejor fortaleza

Creación de una estrategia para conseguir clientes

Trabajado lo que tenemos en la mente (ser), vemos qué tenemos que hacer para tener los resultados deseados. Las ventas son un proceso. Un proceso que hay que repetir de forma constante y la suficiente cantidad de veces para conseguir los resultados que queremos.

Dependiendo de la eficacia del proceso creado tendremos que repetirlo un mayor o menor número de veces. Las ventas no son aletoriedad o suerte, factores influyentes pero no determinantes. Además se trata de factores ajenos a nuestro control y enfocarnos en ellos solo nos generará frustración e impotencia, limitándonos en nuestra capacidad de actuar (una vez más la importancia del ser).

Debemos pensar que por muy pésimo que sea nuestro resultado una vez tengamos el proceso definido aplicando la mejora continua podremos ir optimizando el mismo y será irremediable que tengamos éxito.

Hacer un intento y fracasar no es muestra suficiente para decir que no valemos para vender. Cuando empezamos algunos de los programas de aceleración o proyectos de consultoría para enseñar a cómo conseguir clientes en una asesoría nos encontramos con que los empresarios sienten una enorme frustración diciendo: «es que no se vender«, «no consigo clientes«, «el sector está muy mal«, etc. Acto seguido preguntamos:

  • ¿Cuántos clientes te gustaría conseguir al año?
  • ¿Cuántos procesos de venta llevaste a cabo el año anterior?

Sorprende que en la mayoría de casos la respuesta a la segunda pregunta es muy inferior a la de la primera. La venta es la profesión del NO. Cada vez que nos dicen que no estamos más cerca de obtener un sí. Esperar hacer 3 procesos de venta y conseguir 6 clientes es algo que tiene más de milagro que de estrategia empresarial. Si lo consigues, por favor, ponte en contacto con nosotros que te compramos el método.

Diseño de los embudos comerciales

Así pues para poder empezar a crear la estrategia primero nos preguntaremos cuántos clientes queremos conseguir el próximo año, mes o semana. Una vez tenemos claro el número de clientes a obtener tenemos que definir el proceso que seguiremos para pasar de cliente deseado a cliente real.

Por ejemplo: prospección > apertura > entrevista > propuesta > seguimiento. A este proceso lo llamaremos embudo. Lo llamamos así simplemente porque por la propia naturaleza de la venta conforme vamos avanzando dentro del mismo se van cayendo oportunidades. De forma que si representamos visualmente las oportunidades que tenemos en cada etapa (si tenemos suficientes y velaremos por tenerlas) tendría un aspecto visual parecido al de un embudo de cocina.

Con el embudo claro estableceremos nuestra hipótesis sobre la eficacia que podemos tener en el proceso de venta. Es decir, ¿cuántas oportunidades pasaran de etapa y cuántas caerán como cerradas-perdidas en el proceso? lo ideal es hacerlo etapa por etapa y del final hacia el principio. En el embudo de ejemplo, sería algo así:

  • Cliente (20)
  • Seguimiento: 25% (80)
  • Propuesta: 100% (80)
  • Entrevista: 40% (200)
  • Apertura: 25% (800)
  • Prospección: 80% (1.000)

Hemos establecido una hipótesis de conversión para cada etapa calculando desde el objetivo final hacia el objetivo inicial.

La eficacia general la calcularemos comparando únicamente el objetivo final respecto al objetivo inicial. Es decir, que para conseguir 20 clientes necesitamos trabajar 1.000 oportunidades de venta con este embudo y estas conversiones. Un 2% de eficacia general.

Aunque a priori pueden asustar estos números pensemos que estamos hablado de buscar menos de 85 potenciales clientes por mes y hacer menos de 17 entrevistas mensuales. Por supuesto, nuestro objetivo será optimizar todo este proceso para que cada vez necesitemos menos oportunidades en las fases iniciales para conseguir los mismos resultados al final del embudo.

Definición de fuentes de origen

Cuando ya tenemos claro el embudo o proceso que seguiremos para vender nos asaltará la siguiente duda: «¿de dónde obtengo las oportunidades?». Es curioso que la mayoría de asesores piensan que la única forma es empezar a tocar timbres o hacer llamadas frías. Por supuesto que este método es mejor que ningún método. Recordemos que cualquier mal plan o proceso es mejor que ninguno. Sin embargo, la frustración será alta y los resultados bajos.

Llevar a cabo una adecuada selección de las fuentes de origen de oportunidades será determinante para obtener una eficacia u otra dentro de cada etapa del proceso. Definimos entonces una fuente de origen como el canal que nos alimenta los embudos de nuevas oportunidades de venta.

Una fuente de origen ideal es aquella que me proporciona suficientes oportunidades y con la conversión adecuada para cubrir mis objetivos. Aunque la conversión también varía en función del embudo que hayamos creado ante un mismo proceso nos daremos cuenta que obtendremos diferentes resultados según la fuente de origen de la que provenga la oportunidad. Por ejemplo, será mucho más probable conseguir una venta con éxito aplicando el mismo proceso cuando un potencial cliente nos solicita un presupuesto a través de la web que cuando llamamos en frío a una empresa para presentar nuestra asesoría.

Fuentes de origen más habituales

Aunque fuentes de origen podemos tener tantas como nuestra creatividad sea capaz de encontrar estas son las más habituales y algunas recomendaciones sobre ellas:

  • Clientes actuales y referencias de clientes actuales: esta es la más conocida y prácticamente la única de la que disponen las asesorías que empiezan un programa de aceleración o consultoría con nosotros. El famoso boca-oreja. Nuestra recomendación es que no esperemos a que nos recomienden, sino que tengamos un procedimiento claro para solicitar referencias y recomendaciones con todos los clientes alcanzado determinado hito o momento desde que empezamos a prestarles el servicio
  • Leads web (campañas de marketing online): dependiendo del perfil de cliente al que nos dirijamos esta fuente de origen nos generará más o menos oportunidades y tendrá una conversión determinada. Sin duda es una de las fuentes más atractivas puesto que puede automatizarse en gran medida y alcanzarse una gran cantidad de público a un coste razonable
  • Networking organizado y no organizado: diferenciamos entre sistemas de networking o intercambio de negocio que dispongan de un método organizado y recurrente y aquellos que sean eventos puntuales donde todos vamos a vender a todos. La conversión no tiene nada que ver. Por supuesto que hacer networking puntual es mejor que no hacer nada, pero recordemos que el objetivo de las redes de contacto es explotar el poder de las recomendaciones y la confianza que generan para ser más eficaces en nuestros resultados comerciales. Esto solo podemos conseguirlo mediante recurrencia y metodología
  • Eventos y congresos: pueden reunir a una gran cantidad de nuestro público objetivo por lo que es una forma fácil de llegar al mismo estableciendo el método adecuado de contacto
  • Colectivos: de la misma forma que en los eventos y congresos los colectivos tales como asociaciones, clubs, federaciones, etc. suponen una forma rápida de llegar a una gran cantidad de nuestro público potencial. Tendremos que conocer bien las reglas del colectivo y adaptarnos a ellas
  • Sistemas de referidos: creando programas específicos para que nuestros visitantes y/o participantes en nuestras actividades que no sean clientes estén incentivados a recomendarnos podremos crear una fuente de oportunidades bastante eficaz. Este sistema funciona muy bien cuando trabajamos modelos de alta rotación donde tenemos un gran número de clientes de bajo ticket y con los que la relación personal es baja o nula
  • Prescriptores, colaboradores y/o partners: estableciendo acuerdos de colaboración entre aquellas otras empresas y/o profesionales vinculados con nuestros cliente objetivo podremos acceder de manera más rápida a nuestro segmento de clientes potenciales
  • Contacto frío: aunque la eficacia es más reducida que en los otros canales también es una opción cuando no conseguimos alcanzar el objetivo de oportunidades mediante las otras fuentes de origen. Para llevar a cabo el contacto frío recomendamos que se empleen procesos de nurturing

Desarrollo del argumentario

Ahora ya sabemos de qué manera vamos a vender y cómo nos van a llegar las oportunidades. Pero: ¿qué haremos una vez nos lleguen y consigamos una entrevista o llamada de ventas?

La eficacia de un proceso de venta recae también en gran parte en la calidad del argumentario que tengamos construido. El argumentario no es el rollo que vayamos a «ir a contar«, sino el conjunto de preguntas que emplearemos durante la entrevista o llamada para obtener las necesidades vinculadas a nuestra propuesta de valor y poder conectarlas posteriormente con nuestra solución (argumentos) y de qué manera responderemos a cada una de las objeciones que pueda poner en la mesa nuestro potencial cliente para que la venta se produzca con éxito.

La forma adecuada de construir el argumentario es de fuera hacia dentro y no de dentro hacia fuera. Es decir, no pienso en lo que tengo y «a ver cómo lo vendo«, sino pienso en «los problemas/necesidades» que tiene mi cliente objetivo y cómo voy a ir conectando cada una de ellas con mi solución conforme me las diga, porque me las tiene que decir él respondiendo a mis preguntas.

Recordemos que la solución no es solo el producto o servicio y sus características técnicas, sino todo aquello que engloba la relación de negocio: forma de pago, nivel de servicio, características del servicio, comunicación, etc. y todas ellas son importantes para que la relación comercial sea satisfactoria.

Nunca olvidemos que la satisfacción del cliente responde a una ecuación muy sencilla:

SATISFACCIÓN = VALOR ENTREGADO – VALOR ESPERADO

Si presto un servicio de 9 pero el cliente espera uno de 10, no estará satisfecho. Si presto un servicio de 5 pero el cliente espera un servicio de 1 la satisfacción será 4 veces mayor que cuando, como en el ejemplo anterior, prestaba uno de 9 y el cliente esperaba uno de 10. Aquí reside la habilidad del vendedor a la hora de jugar con la expectativa. Si genera excesivas expectativas puedes estar cerrando en el momento de la venta un cliente que por muy bien que se preste el servicio, quedará insatisfecho. En cambio, si me quedo corto con las expectativas puedo estar perdiendo un cliente potencial. La clave está en aprender a calibrar la expectativa y la realidad, algo que solo podremos conseguir con la práctica constante.

Por supuesto, que como empresarios tendremos que velar porque nuestro sistema esté correctamente estructurado para que exista una perfecta alineación entre: expectativa cubierta, nivel de servicio dado («calidad») y rentabilidad. Algo que podremos conseguir usando los procesos y las metodologías de gestión.

Implantación de un CRM

En un proceso de venta la gestión de la información es clave. Aunque tener un Excel con el estado de los presupuestos, enviado, aceptado o rechazado, y una columna con comentarios es mejor que no tener nada; disponer de un sistema de gestión de la relación con los clientes (CRM) nos ayudará a:

  • Organizar la información de todos los procesos de venta en curso
  • Medir la eficacia de las fuentes de origen de oportunidades
  • Medir las métricas de rendimiento de los embudos comerciales que tengamos definidos
  • Organizar las diferentes actividades que tenemos que llevar a cabo para que las oportunidades avancen dentro de los embudos
  • Llevar un seguimiento detallado de cada una de las oportunidades en curso
  • Disponer de un histórico de todas las oportunidades, potenciales clientes y clientes actuales
  • Construir una base de datos bien segmentada que nos ayude a optimizar nuestros datos así como ahorrar tiempo o poder iniciar nuevos procesos de venta de forma masiva o automatizada

Muchas veces nos preguntaremos: ¿merece la pena el tiempo invertido en alimentar un CRM?, que podría ser algo así como preguntarse: ¿merece la pena detenerse a afilar el hacha? ¿no es más importante golpear los árboles sin detenernos un solo minuto?

En ventas, el éxito se encuentra en un adecuado equilibrio entre cantidad y calidad. Si tengo mucha calidad, es decir, cierro muchos presupuestos en relación a los que presento; pero apenas presento dos o tres presupuestos al mes, difícilmente lograré el objetivo de 5 clientes mensuales nuevos. Ahora bien, si presento cien presupuestos al mes y no cierro ninguno tampoco lograré el objetivo. Aunque te sorprendería, si tienes poca experiencia vendiendo, lo probable que es conseguir tus objetivos cuando presentas cien presupuestos al mes.

Si disponemos de información suficiente del rendimiento real de mi proceso, estando este bien definido, y llevando a cabo un seguimiento adecuado de toda la actividad comercial podremos encontrar fácilmente la diferencia entre las cosas que funcionan y las cosas que no.

Métricas y objetivos

Para medir con éxito el rendimiento de nuestra estrategia comercial usaremos métricas y fijaremos objetivos a cada una de ellas. Recuerda que para que una métrica sea adecuada debe cumplir los requisitos que aquí explicamos.

Igual que ocurre con las fuentes de origen puedes diseñar tantas métricas como tu creatividad sea capaz y sean importantes para medir el rendimiento de tu estrategia. Las métricas más habituales en ventas son:

  • Nº de oportunidades nuevas: Son el número de procesos de negocio abiertos con potenciales clientes en un período determinado
  • Nº de entrevistas: Nº de reuniones llevadas a cabo con potenciales clientes en un período determinado
  • Nº de oportunidades ganadas: Nº de procesos de negocio que han acabado con éxito, es decir, con un cliente ganado o una propuesta aceptada
  • MRR/ARR: Son las siglas de Monthly Recurrent Revenue o Anually Recurrent Revenue, en castellano, Ingresos Recurrentes Mensuales o Ingresos Recurrentes Anuales. Se calcula sumando el importe recurrente mensual o anual que nos están pagando los clientes
  • Altas: Nº de clientes que contratan un servicio recurrente en un período concreto
  • Bajas: Nº de clientes que se dan de baja de un servicio recurrente en un período concreto
  • CHURN: Ingresos recurrentes que perdemos en un período determinado a causa de las bajas que se han producido en ese mismo período
  • Eficacia: En este caso puede calcularse como la relación de oportunidades cerradas con éxito respecto a las totales o bien nº oportunidades cerradas con éxito respecto a la cantidad de entrevistas llevadas a cabo con potenciales clientes
  • CAC: Coste de adquisición de cliente. Se calcula sumando los costes de marketing y ventas y dividiéndolos entre el número de clientes conseguidos
  • CAC/LTV: Relación entre el coste de adquisición y el Lifetime Value o ingresos que obtenemos de un cliente a lo largo de su ciclo de vida
  • Meses para CAC: Nº de meses que tardamos en recuperar el CAC con los ingresos que nos ha generado el cliente

¡Si te ha gustado el artículo compártelo en tus redes para que otros compañeros puedan beneficiarse de él también!. Únete a nuestra comunidad gratuita para seguir aprendiendo y creciendo!

Álvaro Martínez
Álvaro Martínez
Empresario de corazón. Fundador de Método Consolida. Apasionado ante la vida y los negocios.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Sesión gratis de estrategia