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Cómo organizar el trabajo en una asesoría

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Introducción

Aunque la cultura popular habla de lo difícil que es montar una empresa no somos realmente conscientes del verdadero reto que supone el emprender hasta que una vez puestos en marcha tenemos que hacer crecer nuestra organización. El autoempleo es relativamente sencillo a efectos organizativos. Al fin y al cabo solo tenemos que organizarnos a nosotros mismos, y aun así nos encontramos con el desafío que esto supone cuando a modo de malabarista tenemos que mantener todas las bolas en el aire: la actividad comercial, la prestación del servicio, la burocracia….

El mayor reto que encontramos en el proceso de crecimiento de una asesoría para conseguir escapar del infame autoempleo y construir nuestro sistema organizativo se encuentra en la organización del trabajo. Una adecuada asignación de funciones, la dedicación no solo en cantidad sino en la adecuada calidad y proporción a cada cliente y no abandonar funciones primordiales para el crecimiento absorbidos por la operativa diaria (como la actividad comercial) serán claves en el proceso de construcción con éxito del sistema o bien la trampa en la que caeremos de manera constante a lo largo de los años y seguiremos confinados en un crecimiento orgánico lento o inexistente.

En el artículo de hoy veremos los aspectos clave para saber cómo organizar el trabajo en una asesoría con éxito, no quemar a ningún miembro del equipo o a nosotros mismos y a mantener un servicio al cliente excelente sin que ello esté reñido con la rentabilidad.

El autoempleo requiere de malabarismos, teniendo siempre todas las pelotas en el aire al mismo tiempo

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La productividad es la clave

Nuestro objetivo principal será aumentar (o como mínimo mantener) la productividad. Básicamente definimos este indicador como la capacidad de producir ingresos y beneficios con el equipo y recursos que tenemos en cada momento. Este cálculo lo haremos como mínimo con la facturación y deseablemente también con los beneficios. Para ello tendremos que calcular la cantidad de jornadas que tenemos en nuestra empresa contabilizando en el denominador una unidad por cada jornada completa que componga nuestra empresa:

Fórmula para calcular la productividad

De esta manera, si facturamos 200.000€ y en el equipo somos (debemos de contarnos nosotros) tres personas a jornada completa, dos a media y una al 30% de su jornada nuestra productividad será:

Ejemplo de cálculo de productividad

Aconsejo que, sin perjuicio de realizar el cálculo anual, llevemos a cabo este cálculo de forma mensual con los ingresos y jornadas de cada mes añadiendo este indicador a nuestro sistema de métricas. De esta manera podremos asegurarnos que conforme vamos creciendo nuestra productividad se mantiene (como mínimo) de manera constante.

Un efecto habitual en los procesos de crecimiento desordenados es un descenso notable en este indicador. Conseguimos nuevos clientes, más proyectos y esto requiere más mano de obra, o como mínimo más horas del personal del equipo. Si no tenemos bien definidos los procesos de trabajo y además no tenemos ninguna metodología organizativa interna más allá del buen hacer, experiencia y voluntad del equipo (que no es poco) es habitual que se ralentice la salida del trabajo.

Al recibir la presión de los clientes o del propietario de la asesoría el personal inyecta una dosis de estrés considerable a su organismo. Este estrés lejos de beneficiar el rendimiento produce el efecto contrario: más errores, más quejas, más tensión, etc. y una espiral de mal clima que se retroalimenta y no deja de crecer. Más temprano que tarde esta situación lleva a la petición del equipo y conclusión del propietario de que: necesitamos más personal. Aunque la decisión se acabe tomando cuando el equipo ya se encuentra desbordado y el clima laboral gravemente perjudicado.

Y, efectivamente, cuando una asesoría está creciendo vamos a tener un momento determinado en el que necesitaremos ampliar la plantilla. Pero la realidad es que habitualmente crece mucho más rápido la plantilla que los ingresos y rentabilidad que tenemos. Y es que en cualquier proceso de crecimiento, una ineficiencia en el proceso organizativo se ve acentuada. Cuando nos aseguramos que la productividad oscila dentro de los márgenes razonables podemos estar tranquilos de que nuestro sistema organizativo es adecuado o bien debemos ponernos a trabajar estrategias para optimizarlo. Sin embargo, solo nos pondremos manos a la obra si tenemos un indicador objetivo que nos alerte de esta situación. Nunca olvides:

«Lo que no se mide, no se puede mejorar»

Peter Drucker

Con este método también podremos adelantarnos llevando una planificación adecuada del crecimiento. Así pues cuando montemos nuestro plan financiero previsional podremos ir aumentando las jornadas de personal (y su partida presupuestaria) al mismo tiempo que aumentamos la previsión de ingresos (y vigilamos que la productividad se mantiene constante). Por supuesto que en caso de no tener un plan previsional es imprescindible que te pongas ahora mismo a construirlo.

Productividad

El día a día de una asesoría

Como gran parte de los asesores seguramente considerarás que es muy difícil predecir el trabajo en una asesoría. En un día normal cualquier asesor recibe solicitudes y peticiones de los clientes que no pueden esperarse a ser planificadas. Esto puede llevarnos a creer que es imposible planificar con antelación el trabajo. No obstante, si queremos sistematizar el negocio, reducir la incertidumbre, dejar de estar constantemente apagando fuegos o ver cómo nuestra productividad aumenta tendremos que cambiar nuestra forma de pensar. Abrir nuestra miras y una vez más recordar que el verdadero proceso de cambio empieza siempre en nuestra cabeza.

¿Se te ocurre un servicio más difícil de prever que el servicio de urgencias de un hospital? pues te sorprendería el nivel de sistematización, organización y procedimientos que llevan a cabo para garantizar un nivel adecuado de servicios (y una rentabilidad adecuada en sanidad privada o costes razonables en sanidad pública). Así que si un servicio de urgencias puede, nosotros como asesores también.

El primer paso que llevaremos a cabo será clasificar el tipo de cosas que hace el equipo de una asesoría (o que debería hacer para que todo funcione bien). Estas cosas las podemos clasificar a grosso modo en:

  • Servicios habituales de clientes recurrentes: contabilización de facturas, modelos de IVA, nóminas, informes estandarizados…
  • Servicios extraordinarios de clientes recurrentes: respuesta a requerimientos, consultas y peticiones, altas y bajas de empleados….
  • Servicios de clientes no recurrentes: cálculo de rentas, altas y bajas puntuales de autónomos, sucesiones, donaciones…
  • Proyectos internos: mejora continua de procesos, actividades de marketing, lanzamiento de productos y servicios, implantación de herramientas tecnológicas, etc.

Fijaros que incluso podemos dividir estas categorías entre aquellos servicios que son predecibles (recurrentes, ordinarios e internos) y los impredecibles (no recurrentes y extraordinarios). Con esta clasificación lo que pretendemos es acotar los servicios impredecibles, en función de nuestra experiencia en años anteriores, la previsión de crecimiento y las estrategias comerciales que estemos llevando a cabo, así como organizar los predecibles para que estén adecuadamente repartidos entre el equipo, se cumplan los plazos y expectativas y podamos ser lo más proactivos posibles.

Otros beneficios que tiene una adecuada planificación de los servicios recurrentes y predecibles son:

  • Es más fácil proteger la rentabilidad
  • Agrupando actividades y tiempos aumentamos la productividad
  • Reducimos la incertidumbre del equipo, lo que se traduce también en reducción del estrés y por tanto en el rendimiento de cada miembro
  • Clarificamos de manera realista las capacidades del equipo y evaluamos de mejor manera el desempeño de cada miembro, también podremos fijar objetivos e incentivos entorno a ellos
  • Garantizamos el buen servicio a todos los clientes recurrentes
  • Reducimos el margen de improvisación que suele llevar a incidencias, falta de comunicación e incumplimiento de plazos
Cómo organizar el trabajo en una asesoría

Principios básicos de organización

Para organizar el trabajo articularemos todo a través de 5 elementos clave:

Principios básicos de organización
  • Clientes: A través de los servicios recurrentes o proyectos que tenemos en marcha definiremos cuál es el trabajo que se debe llevar a cabo. Nosotros mismos, o nuestra empresa más bien, será también un «cliente», que denominaremos interno, para aquellos proyectos que también tengamos que ejecutar y consuman recursos pero no tengan que ver directamente con ningún cliente
  • Procesos: Los procesos, métodos, sistemas o procedimientos nos definirán de qué manera se debe llevar a cabo el trabajo para cumplir con dos objetivos fundamentales: cumplir con las expectativas del cliente y desempeñar el trabajo con la rentabilidad adecuada.
  • Personas: Serán los miembros del equipo y la jornada que dedican a cada función que deben desempeñar para un adecuado funcionamiento de la asesoría
  • Tareas: Las diferentes actividades que componen los procesos y son necesarias para cumplir con las funciones de cada miembro de la organización
  • Seguimiento: Serán las herramientas y estrategias que emplearemos para que haya una comunicación fluida y eficaz entre los miembros del equipo para evitar que se produzcan silos de información. Es decir, que un miembro o varios del equipo no sepan qué está sucediendo con un cliente o proyecto concreto que también podría afectarles a ellos en algún momento. También serán las herramientas que usaremos para supervisar que no se nos está olvidando nada y estamos cumpliendo con los procesos

Metodologías predictivas vs. metodologías ágiles

A la hora de organizar el trabajo existen dos grandes movimientos: las metodologías predictivas y las metodologías ágiles. Las primeras, las predictivas, se estructuran entorno a una organización secuencial del trabajo donde en forma de cascada unas actividades van sucediéndose a otras hasta alcanzar el objetivo del proyecto. Las segundas, las ágiles, estructuran su trabajo entorno a procesos iterativos de ejecución dónde de forma ágil y flexible el equipo aprende del propio proceso y alcanza el mejor resultado posible con los recursos disponibles.

En una gestión de proyectos predictiva tenemos un objetivo o alcance fijo y tratamos de estimar el coste y el proceso completo de trabajo confiando que sucederán los mínimos imprevistos posibles. Sin embargo, en una gestión ágil damos por hecho que los imprevistos aparecerán y son bienvenidos y es el propio equipo el que se auto-organiza y aprende en cada iteración para alcanzar el mejor resultado posible. De esta manera el coste (recursos disponibles) y el proceso (iteraciones) son fijos y el alcance variable (llegamos lo más lejos que podemos, cumpliendo con el estándar de calidad, con lo que sabemos y tenemos ahora mismo).

Un ejemplo clásico en las formaciones en metodologías ágiles es cómo se llevaría a cabo la construcción del cuadro de La Mona Lisa empleando una metodología predictiva (incremental) y otra ágil (iterative):

Ejemplo incremental e iterativo
Imagen gracias a Gojko

Con una metodología incremental empezaríamos desde la parte inferior y trataríamos de llegar al plazo de entrega habiendo completado perfectamente el trabajo en el tiempo previsto con el resultado deseado. Esto puede conllevar grandes desafíos a la hora de la ejecución porque suelen aparecer imprevistos y retrasos. Además las estimaciones de tiempos nunca suelen acertar.

Con una metodología ágil dividiríamos el plazo de ejecución en plazos más pequeños, denominados SPRINTs, y aplicaríamos el ciclo de mejora continua (ciclo de Deming) donde dentro de cada ciclo trataríamos de entregar un «producto mínimo soportado por el mercado» llegando al final del plazo límite con el mayor alcance (producto) posible (y válido en cuanto a calidad lógicamente). Al dividir el proyecto en ciclos más cortos y aplicando en cada ciclo el ciclo de mejora continua o de Deming: planificación, ejecución, comprobación y aprendizaje podemos optimizar el propio proceso de trabajo e incrementar nuestro rendimiento como equipo.

Ciclo de Deming
Ciclo de Deming

En nuestro caso, para saber cómo organizar el trabajo en una asesoría, nuestra propuesta es emplear una adaptación de la metodología ágil SCRUM. Pensamos, desde nuestra propia experiencia, que es la mejor opción porque:

  • Permite asegurarnos que estamos entregando el valor esperado al cliente (primer principio de organización)
  • Permite ejecutar ordenadamente los procesos definidos para una correcta prestación de los servicios (segundo principio de organización)
  • Permite calcular el esfuerzo asignado a cada miembro del equipo, sin tener miembros con sobrecarga y otros ociosos, y realizar un reparto adecuado entre todo el equipo en función de las circunstancias, necesidades y objetivos que estemos afrontando en cada SPRINT o ciclo (tercer principio de organización)
  • Permite un adecuado seguimiento de las tareas que se deben ejecutar y de qué forma las está llevando a cabo cada miembro del equipo de desarrollo (cuarto principio de organización)
  • Es perfectamente compatible con mecanismos de seguimiento propios del sector y además proporciona nuevas herramientas para un mejor seguimiento como el Daily & Weekly SCRUM, el burn rate o el burn down chart (quinto principio de organización)
  • La estimación de esfuerzos individuales gracias al uso de puntos y las dinámicas de SCRUM para calcularlos permiten reducir el margen de error
  • Supone una manera institucionalizada de llevar a cabo la mejora continua. Al final de cada SPRINT nos vemos obligados a parar y analizar cómo están funcionando las cosas, qué tenemos que hacer para mejorar y cómo aplicarlo inmediatamente en el siguiente ciclo
  • Es un sistema flexible que nos permite adaptarnos a la dinámica del día a día de una asesoría

Organización del equipo

El siguiente paso será definir bien las funciones del equipo de trabajo. Aunque habitualmente se puede pensar que «el trabajo» es solo aquello que hacemos para los clientes, realmente debemos considerar trabajo todo aquello que se tiene que desempeñar en la organización para conseguir que se cumplan los objetivos de buen funcionamiento de la misma y por tanto todo lo que es trabajo lo debemos tener en consideración, planificarlo, medirlo y llevarlo a cabo. Esto quiere decir que cualquier asesoría, tenga los ingresos que tenga y con independencia del número de trabajadores que seamos debemos llevar a cabo las siguientes funciones:

  • Liderazgo, gerencia y/o dirección general: comprende las actividades propias de dirección del equipo, asuntos estratégicos, pensar en cómo seguir creciendo, pensar en cómo atraer talento y liderarlo, pensar en cómo financiar las estrategias…
  • Ventas y marketing: actividad comercial como generación de oportunidades, prospección, entrevistas a potenciales clientes, generación de nuevos contactos…
  • Operaciones: todo lo que abarque la prestación de servicios al cliente y la ejecución de proyectos internos
  • Finanzas: contabilidad de la propia asesoría, planes financieros previsionales sobre nuestra empresa, cashflow y todos los asuntos económicos propios de nuestros negocio
  • Otros servicios generales: un saco común para todo el resto de cosas «que hay que hacer» pero que no encajan en ninguna de las categorías anteriores

La única diferencia entre una asesoría de menor facturación y equipo y otra mayor será el número de veces que tiene que ejecutarse cada una de estas funciones anteriores y la cantidad de personas que las están ejecutando.

Es importante que elaboremos una tabla con la definición de estas funciones anteriores, los miembros que componen nuestro equipo y el porcentaje de su jornada que dedicarán a cada función. Sumando el tiempo de las funciones operativas y proyectos internos de la tabla anterior sabremos la «capacidad de esfuerzo» que tiene nuestro equipo para posteriormente hacer la asignación correspondiente siguiendo nuestra metodología ágil o predictiva escogida.

Organigrama por funciones

Sistematización

Una de las claves fundamentales para escapar del autoempleo y conseguir construir una empresa escalable se encuentra en el proceso de sistematización. Sistematizar una organización, o construir un sistema, consiste en que tengamos bien definida la manera en la que nuestro negocio funciona: desde cómo conseguimos potenciales clientes hasta cómo se presta el servicio y se obtienen los beneficios, quedando bien especificado quién debe llevar a cabo qué función o tarea y de qué manera. La sistematización es orden, estructura, previsibilidad, crecimiento y reducción de incertidumbre frente a la constante improvisación y «funcionamiento a salto de mata» de los negocios no sistematizados.

Sistematización

Esto resulta difícil de comprender para muchos propietarios de asesorías que consideran que la única manera de «diferenciarse» o prestar un buen servicio al cliente es funcionando bajo constante improvisación y «por costumbre» de cada miembro del equipo. Es esta la causa principal que mantiene atrapados en un reducido tamaño al 96% de las asesorías en España según datos del INE a fecha de enero de 2020. Nos da miedo crecer porque no sabemos cómo mantener el control y que el crecimiento no sea sinónimo de caos. Si queremos ganar en volumen, en calidad de vida, en rentabilidad y en competitividad es imprescindible sistematizar nuestra asesoría.

Mapa de procesos

El mapa de procesos es la primera herramienta que podemos emplear para llevar a cabo la sistematización de una organización. Consiste en identificar todos los procesos que tienen que desempeñarse en el negocio e identificar los puestos que intervienen en ellos:

Mapa de procesos

A partir de aquí llevaremos a cabo el desarrollo de cada uno de los procesos identificados. Aunque la palabra «proceso» puede dar miedo podemos empezar con algo tan sencillo como un simple diagrama del flujo de desarrollo que tiene que llevar el equipo para ejecutar dicho proceso. Posteriormente es conveniente documentar de manera ágil la manera de ejecutar cada proceso. La estimación de tiempos debe estar incluida en la descripción del procedimiento.

Poner un proceso por escrito nos ayudará a ver que tiene coherencia y a evitar que cada miembro del equipo pueda «olvidar» o interpretar de manera inadecuada la forma correcta de desempeñar un servicio. No todas las funciones que desarrolla un equipo pueden convertirse en proceso, pero sí trataremos de definir todas aquellas que tengan que desempeñarse de una manera determinada. Especialmente cuando se trate de servicios técnicos prestados al cliente.

Mejora continua y buenas prácticas

El desarrollo de un negocio con éxito guarda en su receta el secreto de la continua iteración. La base de la mejora continua se sustenta sobre la aplicación constante de los aprendizajes que obtenemos cada día en la ejecución de un trabajo determinado. Ahora bien, existe una delgada línea entre la bienvenida al error (puesto que resulta aprendizaje) y el continuo tropezar con la misma piedra. Especialmente cuando el equipo empieza a crecer y no somos nosotros los únicos que operamos en la organización. Una forma de institucionalizar este aprendizaje y aprovechar la experiencia de todo el equipo es la creación de «buenas prácticas«.

Para el uso de estas herramientas lo importante es establecer mecanismos para generar esa mejora continua. Las metodologías ágiles, como SCRUM, disponen de los ejercicios de retrospectiva al finalizar cada SPRINT para ello. No obstante, si optamos por una metodología predictiva deberemos hacer «paradas técnicas» o «jornadas de reflexión» donde analizar qué hemos aprendido en cada período y qué cambios vamos a hacer en nuestra forma de trabajar. Estos aprendizajes deben traducirse en cambios en los procesos y redacciones de «buenas prácticas» que nos prevean cómo desarrollar mejor nuestra función, ser más proactivos o resolver determinados casos en función de la experiencia previa.

A la hora de llevar a cabo las sesiones de mejora continua o retrospectiva es importante que todo el mundo aporte. Para conseguirlo lo mejor es que los ejercicios se lleven a cabo mediante una pizarra y posts-its. Cada miembro del equipo va escribiendo sus ideas (sin todavía juzgarlas) sobre un modelo de estrella trazado en la pared o la pizarra siguiendo el siguiente ejemplo:

De esta forma conseguimos que hasta los más introvertidos se sientan menos juzgados y den rienda suelta a su creatividad. En esta primera etapa todas las ideas son bienvenidas. Una vez terminado el brainstorming priorizaremos la viabilidad de cada idea y dejaremos constancia escrita de lo que vamos a a implantar en cada momento.

Mecanismos de seguimiento

Por último, es imprescindible incluir mecanismos de seguimiento que garantizen:

  1. Que se cumplen las expectativas que tiene el cliente del servicio que nos contrata
  2. Que el servicio se ejecuta con los estándares internos de calidad que hemos establecido
  3. Que el servicio se ejecuta con la rentabilidad prevista

El seguimiento nos obliga a no olvidarnos de los detalles importantes que suelen aparecer tras la rutina, el día a día y la confianza que provoca a las personas la ejecución continua de un trabajo. Nos mantiene disciplinados y evita la desorganización y dejadez que nos llevan a defraudar a los clientes, cometer errores, mermar la calidad o minar la rentabilidad de un proyecto o servicio. Las herramientas de seguimiento que llevaremos serán dos: los checklists y las métricas.

Checklists

Un checklists o lista de verificación es un listado de elementos que tendremos que comprobar previo, durante o al finalizar una tarea o proceso para asegurarnos que se cumplen unas condiciones determinadas. Fíjate la efectividad de los checklists que en la aviación se emplean como mecanismo de seguridad para garantizar que la tripulación no ha cometido ningún olvido o error que pongan en peligro el vuelo.

Métricas

Las métricas nos permitirán identificar el estado de un proceso o varios o el resultado de los mismos así como marcar objetivos de seguimiento. Métricas como el burn rate (si usamos SCRUM), la productividad, la rentabilidad, el seguimiento de tiempos, la estimación previa… nos ayudarán a visualizar de forma individual o agregada por equipo la situación y estado de las operaciones o producción de manera que el responsable del equipo pueda tomar decisiones ágiles y efectivas para reencauzar cualquier situación y cumplir los objetivos generales de la asesoría.

Espero que estos tips y recomendaciones te resulten de utilidad y consigas ponerlos en marcha en tu organización. No olvides que si no consigues aclararte podemos ayudarte con esto.

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Álvaro Martínez
Álvaro Martínez
Empresario de corazón. Fundador de Método Consolida. Apasionado ante la vida y los negocios.

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