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El sistema de retribución, ¿cambiamos de siglo?

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Introducción

Nos encontramos en una nueva era: la era del talento. Esta nueva era se caracteriza por la atracción/retención del talento adecuado para cumplir nuestras estrategias y por compartir los beneficios. Aunque a largo plazo nuestro enfoque motivacional de los miembros del equipo estará puesto en su desarrollo personal, la parte salarial sigue siendo la base de la relación profesional a corto y medio plazo.

Así pues, es imprescindible dar un nuevo formato a los sistemas de retribución habituales que el sector de la asesoría ha estado manejando hasta ahora. Los convenios están obsoletos. Aunque tengamos que cumplirlos por imperativo legal y adaptarnos en forma a ellos, diseñaremos un sistema que mejore el convenio, no que lo empeore.

En este nuevo formato tendremos que darle menor peso a la parte fija de la retribución y dar mayor peso a la productividad y los resultados. El nuevo formato de la estructura de retribuciones del nuevo milenio es el siguiente:

La retribución fija o salario fijo

La retribución fija o salario fijo es aquella que percibe cada miembro del equipo en función de su nivel de responsabilidad y el tramo de antigüedad. A mayor nivel de responsabilidad, mayor retribución (más peso tienen las decisiones que toma en el día a día para el resultado global de la asesoría) y a mayor antigüedad, mayor retribución (entendemos que si un miembro del equipo lleva mucho tiempo con nosotros se debe a que está alineado con nuestra estrategia y aporta valor al equipo, por tanto, premiamos esta fidelidad).

Dado que deseamos tener una estructura salarial coherente, justa y transparente emplearemos una herramienta para ello como es la tabla salarial.

La tabla salarial

Una tabla salarial tiene el siguiente aspecto:

Cada nivel representa una responsabilidad dentro de un puesto. Cuanto más alto está el nivel, mayor es la responsabilidad. Después, dentro de cada nivel, existen una serie de tramos que se corresponden con la antigüedad que tiene cada miembro de la asesoría en dicho nivel. Para que el aumento sea lo más justo posible debes utilizar una subida proporcional por nivel y tramo de antigüedad. Un tramo puede contener un año natural, varios años o únicamente unos meses, eso lo defines tú.

En la tabla del ejemplo, se aplica el mismo porcentaje de subida para todos los niveles y se contempla un máximo de 8 niveles. Adapta este ejemplo a tu realidad: crea tantos niveles o tan pocos como tu asesoría requiera y utiliza los mismos porcentajes o emplea un porcentaje diferente para cada nivel.

Trata de mantener una diferencia salarial entre el mínimo nivel y tramo y el máximo nivel y tramo; justa conforme a mercado, convenio y valía de tu equipo (celdas marcadas en rojo). De esta manera te aseguras que para subir al puesto 1D debes también subir al puesto 8A y tu reparto salarial es más justo y coherente.

También es aconsejable que la subida del máximo tramo de un nivel inferior sea inferior al primer tramo del siguiente nivel. Por ejemplo, fíjate que en los valores de la tabla, un empleado en nivel 8 tramo D, si asciende a nivel 7 tramo A, cobraría un poco menos que en el último tramo del nivel siguiente. Aunque es muy posible que asciendas a los miembros de tu equipo antes de agotar todos os tramos de antigüedad, debes tener en cuenta el factor psicológico del salario para ajustar la subida que corresponda por antigüedad (puedes aplicar un mayor porcentaje de subida al cambiar de nivel).

Cuando definas los puestos de trabajo asignarás un nivel a cada puesto en función de su responsabilidad. En el caso de puestos que por el sector o situación del mercado tengan una retribución que supere la media de la tabla, puedes incorporar «pluses» o «complementos» que aumenten de forma excepcional la nómina del puesto en cuestión.

Ten en cuenta que la tabla tendrá que contemplar siempre las tablas salariales, complementos y número de pagas que establezcan los convenios colectivos y la legislación laboral. Ten en cuenta también las posibles restricciones de los convenios a la hora de prorratear extras y los pluses adicionales por encima de las tablas de los convenios.

Recuerda que si tus tramos comprenden varios años, debes contemplar que tu subida sea superior a la mínima legal del IPC o la que marque el convenio.

Incentivos individuales

Incentivos individuales fijos

Los incentivos individuales fijos (o retribución individual variable fija) son aquellos que se perciben en caso de aprobar la evaluación trimestral que realiza cada responsable a los miembros de su equipo. Esta evaluación debe ser lo más objetiva posible y deben quedar sus criterios por escrito. Al finalizar la evaluación, cada empleado tiene derecho a conocer los puntos evaluados por su responsable.

Es variable porque se percibe de forma variable en caso de haberse cumplido los objetivos. Son fijos porque se percibe un porcentaje fijo en función del salario que perciba el empleado por su retribución fija.  

Todos los empleados deben conocer los criterios de evaluación y la parte variable que les corresponde en función de su puesto.

Incentivos individuales sorpresa

Los empleados saben que se espera de ellos una serie de funciones y por ello perciben un salario de forma regular. El problema viene cuando determinadas personas aprenden a hacer el mínimo esfuerzo necesario para recibir su salario porque no hay compensación sorpresa. Lógicamente, se paga un salario para cumplir unas funciones, pero si esa es la única recompensa, tu equipo tenderá en algún momento a hacer lo mínimo necesario para conseguir su salario.

Quizá con los incentivos variables fijos consigamos mitigar un poco la situación. Sin embargo, si conseguimos crear la sensación que por el esfuerzo extra, siempre pueden haber compensaciones extra, mantendremos un hilo motivacional para conseguir que los empleados den un poco más allá del mínimo necesario para recibir la paga.

Hablo tanto de sorpresas económicas como no económicas, como puedan ser ascensos, premios, reconocimientos ante el resto de miembros del equipo o clientes. Es importante en todo caso que no sean sorpresas predecibles, porque en tal caso serán poco efectivas y se considerarán garantizadas teniendo el mismo efecto sobre el compromiso y la motivación que los incentivos variables fijos. El consejo es: varía las recompensas habitualmente y obtendrás mejores resultados para producir el cambio. Y, por supuesto, aplica esta misma regla sobre ti mismo.

De esta manera, conseguimos que aquellas asesorías que ofrecen a sus equipos recompensas mayores de las esperadas, creen una gran motivación para seguir ofreciendo un gran servicio en el futuro porque inconscientemente tienen la expectativa de que percibirán una compensación todavía mayor.

Estos incentivos NO se dan a conocer como parte del salario, deben entregarse de forma aparentemente aleatoria aunque los líderes tengan planificado y pensado su reparto con mucha anterioridad a producirse los mismos.

Incentivos globales

Incentivos globales fijos

Mientras que con los incentivos individuales nos aseguramos que cada miembro del equipo se enfoque en cumplir con sus objetivos, con los incentivos globales buscamos que se comprometan con el resultado total de la organización. En este caso, estableceremos que si se cumplen los objetivos globales de la asesoría tendrán derecho a percibir X incentivo.

Mediremos los resultados según:

  • Facturación global y beneficios (ambas juntas)
  • Métricas globales personalizadas (según nuestra métrica principal y las secundarias que hayamos marcado)

Como en el caso anterior, es fundamental que sea un medida objetiva y que se encuentre especificada por escrito. Por eso es «fija». El empleado la conoce, la puede cuantificar y sabe que se le concederá si cumple lo acordado.

Incentivos globales sorpresa

Por último, con los incentivos globales sorpresa, perseguiremos el mismo fin que con los incentivos individuales sorpresa. El empleado no sabe que existen, ni cuándo, ni qué, ni cómo se percibirán. Pero a nivel subconsciente, sabe que el esfuerzo extra quizá sea premiado con algo adicional. 

Persigue mejorar la productividad, no ahorrar en retribuciones

No olvidemos que el objetivo de todo este sistema de retribución va orientado a crear una cultura de esfuerzo y sensación de pertenencia en la asesoría, donde si la tarta es más grande y todos sumamos, salimos ganando todos. Aunque inicialmente puedan darte miedo los posibles incrementos aparentes de coste, debemos considerarlo una inversión a medio y largo plazo que proporcionará incrementos paulatinos de la rentabilidad. Evidentemente, debes someter tu sistema de retribución a tu plan financiero para estar seguro de que podrá soportarlo si se cumplen todos los objetivos.

Álvaro Martínez
Álvaro Martínez
Empresario de corazón. Fundador de Método Consolida. Apasionado ante la vida y los negocios.

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